新疆特變電工股份有限公司是以生產大型電工設備為主的國家電線電纜和變壓器定點生產企業，2000年綜合經濟利益指標在全國同行業中居第1位。
　　特變昨天的輝煌并不意味著今天的成功，企業最好的時候可能是最不好的開始——“危機”往往就是這樣悄悄來臨的。特變電工就是這樣十余年如一日地教育職工并且用這樣的辯證“危機”理念形成了一種新的生產經營方式，形成良性循環，即以建立全球性“橫向比較”的信息體系為手段，以全員化、立體化、規范化的營銷管理體系為支柱，以強有力的人才開發機制為保證，使危機意識深入全體員工的共同意識之中。理念支配行動，使企業的生產經營活動始于市場，終于市場。
　　所謂樹立危機意識是指：企業經營者和所有員工面對著市場經濟的激烈競爭，都要充分理解競爭的內涵，時刻充滿危機感，既不能把大環境因素的“不景氣”作為自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾經的“輝煌歷史”中；都要意識到企業時刻面臨危機，產品有危機、市場有危機、人才有危機、員工的明天有危機；要有人人自危的意識，并深入到實際共和中去。具體講，特變電工是從以下幾個方面來樹立危機意識提高企業競爭力的。
　　一、前途危機
　　一個企業有自己的生命周期，從初創到發展，再到成熟的衰落，不同的階段，人們對危機的理解是不一樣的。特變電工的前身是一個瀕臨倒閉的街道小廠——昌吉變壓器廠。在那時，職工連工資都沒有保證，不講什么“危機意識”就知道辛勤工作，為自己的明天而努力。但是，隨著企業的發展，效益不斷提高，“小富即安”的思想開始在職工隊伍中抬頭。當企業領導從自治區、州、市請來專家、學者，對企業進行“會診”時，很多人不理解：“我們不是好好的嗎？資金、原材料、市場都滿不錯的嘛。”但是，今天的碗滿了，明天的鍋也許會空著。在企業發展之初自治區內同行業企業有三家，以企業的財力、裝備和物力都無法與之抗爭，更不要說全國。面對區內外眾多的變壓器生產大廠，企業領導深感企業發展危機重重。為了在激烈的競爭中站住腳跟，企業領導決定“拾遺補缺”，針對特種型號變壓器工藝復雜、技術要求高、且大多數靠單臺生產，許多變壓器廠都不愿意涉足的實際情況，開始開發生產特種變壓器。事實證明，正是由于企業在巨大的危機意識下，較好地找準了市場定位，企業的持續發展才有了堅實的基礎。
　　二、產品危機
　　在企業經營過程中，特變電工時時刻刻對產品的生產、銷售充滿危機感，在新產品研發過程中處處以滿足顧客需求為導向，依靠技術創新，市場領先一步，從而贏得了發展。1994年，當同行還在生產鋁線圈這種高耗能產品時，特變已經開始7型節能銅線圈產品的研發并很快推向市場；1999年，國家開始推廣8型產品時，特變又推出了9型產品。特變成為全國電工行業首家通過抗突發短路試驗后又通過機械工業部和電力工業部兩部鑒定的企業，產品獲“國家新產品”稱號和“一等品”獎。由于能夠為用戶節約大量的能源，特變開發的產品深受疆內外用戶歡迎，為特變電工走向內地市場乃至國際市場奠定了堅實基礎。
　　面對“產品危機”的幾點具體做法：
　　1.質量管理。建立和完善企業質量保證體系。一方面廣泛開展QC小組等質量管理活動。1997年特變在全國同行業較早推行了ISO9000質量認證體系，取得了ISO9001、ISO9002及英國UKAS、美國FMRC質量體系認證證書，1998年在全國同行業首家取得ISO14000國際環境保證認證、國際IEC電工采標認證，產品嚴格按照IEC標準生產。另一方面，嚴格實施《“零缺陷”質量管理制度》，形成了“原則—方法—控制”的完整質量閉環。產品研制、開發，到生產、服務，一切以顧客為標準，實現零缺陷生產和零缺陷管理；把ISO9000系列標準和零缺陷生產融合在一起，以充實和豐富的零缺陷管理服務于客戶。
　　2.財務管理。公司建立了三級財務管理體系。通過內部銀行核算、財務委派制等形式加強了資金監督力度，進一步嚴格資金管理制度，使各項開支得到了嚴格控制。保證財務管理政令暢通，實現了“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金為中心，資金管理以現金管理為中心”的財務管理模式。深入學習邯鋼經驗，推行“大集團營、銷核算體系、多元化組合，方方面面創效益”的成本控制體系。通過內部銀行核算，財務委派制等形式，加大資金監督力度。
　　3營銷管理。一是樹立“顧客的信任和支持才是企業生存的基礎，沒有顧客的支持，企業是無法生存與發展的”觀念。二是調整內部組織機構，建立有利于開發市場的營銷體系。三是在銷售隊伍建設上把優秀的有培養前途的年輕干部推向市場，充實壯大銷售隊伍。四是建立完善的營銷網絡、服務網絡和信息網絡。采用招標、代理等先進的營銷手段努力擴大營銷網絡和市場份額。
　　三、人才危機
　　依據松下幸之助一“經營要留有余地”的思想，或者叫做水壩式經營哲學，特變電工結合自己的實際情況提出了符合企業實情的“人才蓄水池”理論。具體說來就是：
　　1.樹立開放、靈活的人才理念。特變電工在十多年的發展歷程中，深深領悟到：“科技是第一生產力，人才是第一資源，人的因素是第一位的”，提出了“員工是企業之本，人才是企業棟梁”，確立“相信人，使用人，培養人，激勵人，造就人”的人才理念。他們在強化自身素質的同時，堅持“用事業留人、用政策留用、用情感留人、用待遇人”，并建立健全引進制度、用人制度、培訓制度和淘汰制度，從全國各地引進博士、碩士等各類人才，在滿足企業當前發展的同時，也為企業的長遠發展奠定了堅定的基礎。
　　除了事業可以留人外，身為西部企業形成良好健康的企業文化也是留住人才又一軟件性指標。他們提供“正直誠實、勇于創新、勇于負責，開誠不公、互相信任、團結奮斗”的職業精神，提倡“追求共贏，以客戶為中心，以員工為本，追求員工、股東、客戶和社會的共贏”的經營理念以及提倡“企業生產的是信譽”，“以充分滿足客戶的需求為己任”，“我們生產的不僅是產品，我們生產的是一種服務”的生產理念，使員工感受到團隊的精神和社會責任感的企業文化氛圍，使得個人的利益與企業的興衰緊緊地聯系在一起，正是挽留人才最有效的情感手段。
　　2.提倡“特別能學習”的精神，努力提高人才素質。特變電工上下一致認為：不斷學習是企業永續前進的動力，只有懂得學習的企業才能創新、才能發展、才能進步。公司董事長說過：學習是企業成功的重要因素，唯一持久的競爭優勢就是具備比你的競爭對手學習更快的優勢。
　　多年來，特變電工不斷請進國外專家學者進行技術交流。同時，還派出多名骨干到德國、瑞士和國內各地進行技術引進、聯合設計、現場實習，每年特變電工用于職工培訓的經費超過百萬元。
　　建立完善的學習機制，培養整個組織的學習氣氛；將個人學習與團體學習結合起來，并培養員工的團隊精神和系統思考問題的能力。
　　引進人才，用好人才的主要措施：一是異地招聘，就地取材；二是邀請專家直聘人才；三是聯合科研院所借用人才。在人才的任用上，特變電工重視學歷而不唯學歷，院校培養出來的專業技術人員是人才，崗位刻苦鉆研自學成才的同樣也是人才，無論在哪個專業，哪個崗位，只要在創新上做出了貢獻，取得成績，就能得到重獎，得到高于他人的薪酬。建立了“情感溫暖人才、政策激勵人才、帶來造就人才、待遇留住人才”運作協調的保障機制。每年特變用于人才待遇的經費超過千萬元，用于改善科技人才工作條件也超過千萬元。
　　四、市場危機
　　特變電工是如何找到自己出路的呢？
　　1.正確的市場定位。特變電工客觀地分析了企業自身與市場需求，樹立“市場危機”意識，提出了發展有市場需求而大廠不愿意干的特種變壓器產品，實施拾遺補缺經營戰略，找準了市場和需求，從此尋找到一條生路，較好地完成了原始積累。隨后幾年，特變電工通過幾次高起點的技術改造促進了產品升級換代，也為企業的進一步開拓市場打下了堅實的基礎。
　　2.正確的發展戰略。針對新疆地處邊疆，市場小又遠離市場中心和原料中心的實際情況，特變電工確定了“市場縫隙”的發展戰略，走特色競爭、特色制勝之路。堅持以變壓器、電線電纜制造為主，在自己陽熟悉的領域逐步利用本身優勢和核心能力進行相關產品深度開發，不盲目搞行業擴張，只求在專業領域做得最好。在發展戰略上，采取把資金投到關鍵部位“賺自己最有把握賺的錢”，其他靠資產經營，進行重組、兼并，實現低成本擴張。通過對“市場危機”的充分認識并及時、相應做出的戰略規劃，特變電工提升了企業在市場及行業發展的地位。
　　3.培育新的經濟增長點。在新能源、信息產業等高新技術產業中，特變與清華大學組建了新疆新能源股份有限公司，并同世界500強名列前一百強的日本京瓷株式會社在烏魯木齊市合資，建成中國太陽能生產基地。特變還將致力于解決新疆1000多個無電村的供電問題，實施“清潔能源”為主的“陽光工程”，加快促進這些地區農牧民的脫貧致富；積極發展廣播電視網絡、遠程教育、政府上網、企業上網等信息產業，使之成為公司未來新的經濟增長點。
　　十余年來特變依靠樹立危機意識凝聚企業發展動力使特變電工股份有限公司成為中國輸電變電制造行業的優勢龍頭企業；實現全國變壓器行業銷售收入第一、利潤總額第一、勞動生產率第一的目標。